L’accompagnement au changement en entreprise
La conduite du changement est la méthode qu’une organisation choisit pour corriger une situation d’insatisfaction et atteindre un nouvel objectif. Il peut être progressif ou radical, imposé ou volontaire. Accompagner le changement dépend du problème et des solutions possibles.
Les 6 lois de la conduite du changement
- les personnes ne change que ce sur quoi elles sont associés
- Les personnes ne changent que si elles ont un intérêt personnel dans le nouveau processus
- Les personnes ne changent que si elles s’approprient concrètement le changement et en perçoivent les enjeux
- Les personnes ne changement que dans la mesure où le nouveau process est réaliste et la norme d’exigence à leur portée
- Les personnes ne changent que dans la mesure où elles sont encouragées et stimulées par leur hiérarchie
- Les personnes changent ce qu’elles ont déjà l’habitude de réussir au moins partiellement.
Connaître les 5 degrés d’adhésion dans la conduite du changement :
- actif/hostile : la personne est contre le changement et manifeste son hostilité (investit son énergie pour démontrer qu’il ne peut pas bien se passer, ou qu’il est incohérent…)
- passif/hostile : la personne ne croit pas au projet mais ne le manifeste pas
- indifférent : la personne ne croit pas au projet ni en positif ni en négatif
- passif/adhésion : la personne comprend le projet et est sensiblement d’accord mais ne fait rien de particulier pour faire avancer
- actif/adhésion : la personne est porteuse du projet, se l’est appropriée et investit son énergie dans sa réussite.
Les 9 clés pour accompagner la conduite du changement.
Il ne suffit pas toujours qu’un plan de conduite du changement fonctionne sur le papier pour qu’il se réalise… Il convient de mettre à disposition des managers les outils nécessaires pour accompagner les actions et construire chacun leur système de mesure afin de leur permettre d’avoir de la visibilité sur l’efficacité des actions entreprises.
Les 3 premières clés de structuration des équipes vectrices du changement
– Dimensionner son équipe projet
– Animer son réseau
– Impliquer les « sponsors », c’est-à-dire les personnes à l’origine du projet
La relation au temps dans la conduite du changement
– Donner du temps au temps
– Privilégier les petits pas
– Organiser un mouvement permanent pour le projet
Le style
– Etre clair
– Etre honnête
– Motiver
Avant même de pouvoir commencer à envisager la mise en place d’un nouveau projet favorablement les collaborateurs passent par 4 phases.
Accompagner le changement, la conduite du changement
Elisabeth Kübler-Ross a ainsi formalisé la courbe du changement en 7 étapes :
– le déni
– la colère
– la peur
– le marchandage
– la découverte du sens
– l’intégration
– l’action
pour conduire le changement,
- définir clairement l’état actuel en termes concrets
- Examiner les solutions envisageables et déjà essayées
- définir clairement ce à quoi on veut aboutir
- formuler et mettre en service un projet pour la conduite du changement
Comment mesurer l’avancement dans la conduite du changement ?
Identifier les points à évaluer :
- L’efficacité de la situation obtenue : suivre l’évolution des résultats
- L’efficacité des actions de conduite du changement : le message est-il passé et a-t-il été compris ? Les dispositifs mis en place réussissent ils a motiver les salariés ? Les équipes ont-elles les moyens de répondre aux objectifs ? etc.
- Le chemin restant à parcourir : suivre le pourcentage de personnes à convaincre.
Préparer la démarche d’évaluation :
- décider qui va être chargé de la mesure et du reporting
- Appréhender comment vont être communiquées les informations et comment les utiliser pour mener des actions correctives ;
- Préparer un tableau de suivi permettant de comparer l’avancement du projet
Comment lever les résistances au changement ?
D’où viennent les résistances au changement ? de l’individu en tout premier par la peur de l’inconnu et le manque de visibilité. Souvent inversement proportionnel au degré de tolérance de l’ambiguïté. Ce qui est étranger et inconnu peut être perçu comme menaçant pour la personne. Si l’innovation à introduire est dissonante par rapport à sa situation actuelle, elle résistera à l’intrusion d’un corps dissonant dans la dynamique.
Dans le processus de résistances au changement, certains individus ont une nette préférence pour la stabilité : conflits intrinsèques entre besoin de sécurité et besoin de stimulation, d’exploration. Pour celui qui valorise la stabilité, la nouveauté est porteuse d’anxiété. L’organisation peut aussi favoriser ou non cette stabilité. De type bureaucratique avec des règlementations pointillistes, elle provoque l’immobilisme et ses conséquences, lorsque ces structures y sont confrontées.
La méfiance est également un frein. Le changement est une remise en cause, une nouvelle interrogation et peut provoquer de nouvelles contraintes.
Le comportement de chaque individu est guidé par la volonté de satisfaction de ses besoins. Plus un changement viendra compromettre la satisfaction de ses besoins, plus le processus de résistances au changement sera fort.
Les signes de résistances au changement d’un collaborateur
Sa non-implication lorsque le changement est décidé sans consultation ou information préalables. Sans reconnaître aux acteurs potentiels la moindre possibilité d’expression. Ainsi, ce comportement est perçu comme une dévalorisation de leurs compétences voire de négation d’eux-mêmes.
Le temps insuffisant pour l’apprivoiser et le manque de moyens pour faire face et l’intégrer.
Dans la mesure où il peut remettre en question des droits acquis, il remet en question le plus souvent la différenciation ou la hiérarchisation des intérêts. On peut s’attendre à de la résistance de la part de ceux dont les intérêts sont menacés.
Un individu intériorise les normes du groupe auxquels il appartient. Le changement proposé est donc généralement confronté au système de valeurs caractéristique d’un groupe.
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