burnout

Le burn-out, comment agir en tant que dirigeant ?

Date de mise à jour : 27/11/2022

Le burn-out dans votre entreprise

Des situations de stress répétées et prolongées peuvent conduire un salarié à faire un “burn-out”. Bien sûr que si la plupart du temps le salarié puise sa situation de “burn-out” dans son travail, cela ne signifie pas que sa vie personnelle n’y joue pas aussi un rôle sur son état mental et physique.

Le burn out, c’est quoi ?

Le burn out est un état d’épuisement professionnel. Il comprend en fait 3 dimensions :

  • L’épuisement

L’individu se sent “épuisé” avec la sensation de faire trop de choses, d’avoir le plus souvent une charge de travail trop importante et de façon continue. L’épuisement peut être physique mais aussi émotionnel. Il se sent “vidé”, “exténué”, incapable de récupérer. Le salarié en burn out manque d’énergie.

  • Le cynisme

Le salarié en burn out devient “cynique”, c’est à dire avec une attitude “froide”, “distante” autant vis à vis de son travail, qu’au sein de son équipe. Il ne s’implique plus dans la vie de l’entreprise et dans le travail d’équipe. C’est une forme d’autoprotection qu’il s’octroie.

  • L’inefficacité

Le salarié en burn out se sent inefficace et se dévalorise en permanence. Il adopte un comportement “méprisant” sur son travail. Il pense qu’il n’a plus la maîtrise de quoi que ce soit. Il perd confiance en lui et croit que les autres n’ont plus en confiance en lui non plus.

Le burn-out est reconnu depuis la Loi Rebsamen du 17 août 2015 comme une maladie professionnelle mais ce n’est pas une maladie mentale.

Les signes qui peuvent vous alerter chez un salarié :

  • un manque de concentration
  • une fatigue continue
  • un comportement facilement irritable
  • un absentéisme de plus en plus fréquent
  • de mauvaises relations sociales avec ses collègues telles que des violences et des conflits internes

Le rôle premier de l’organisation est de prévenir et donc de prendre en compte les premiers symptômes…

Que dit le code du travail ?

Rappel de l’article L.4121-1 : « l’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.
Ces mesures comprennent :
1. Des actions de prévention des risques professionnels
2. Des actions d’information et de formation
3. La mise en place d’une organisation et de moyens adaptés.
L’employeur veille à l’adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l’amélioration des situations existantes ».

Dans ce cadre, le dirigeant, qui a un rôle de veille, doit comprendre les causes de cette situation :

  • Pourquoi le salarié qui n’était jamais en arrêt maladie l’a été plusieurs fois ces derniers mois ?
  • Pourquoi le salarié se met souvent en colère ?
  • Pourquoi le salarié qui était si enthousiaste de son travail semble ne plus être intéressé ?
  • Le salarié a t-il d’autres problèmes de santé ?
  • Pourquoi son comportement a changé ?
  • Fait-il l’objet d’un dénigrement au sein de son équipe ?
  • A t-il subi une pression d’un client ?
  • Fait-il l’objet de harcèlement d’un de ses collègues ou managers ?
  • Ses objectifs annuels sont-ils trop difficiles à atteindre pour lui ?

Parmi les actions à entreprendre sans délai pour le dirigeant, la première est de recevoir le Salarié pour discuter de la situation, et d’appréhender autant ce qui relève de la dimension personnelle de son mal-être que professionnelle. Le dirigeant peut ainsi appréhender les raisons, les causes et recréer un lien de confiance avec son collaborateur. Certains collaborateurs en situation de burn out sont en situation de déni et de culpabilité de leurs situations…

Les causes d’un burn out

De nombreuses études sur ces 20 dernières années semblent démontrer que les causes d’un burn out sont davantage à rechercher du côté de l’environnement professionnel du salarié qu’au niveau de l’individu.

En pratique un rapport de l’INSEE identifie 6 causes qui conduisent un individu au burn out :

  • le surmenage, une surcharge de travail durable peut conduire à l’épuisement d’un individu
  • le manque de contrôle sur ce que l’individu fait c’est à dire sa capacité à prioriser son travail au quotidien, à prendre des décisions pour lui, à être autonome dans ce qu’il produit
  • le manque de récompense avec une rémunération insuffisante mais aussi aucun avantage à la performance et l’atteinte de ses objectifs
  • la dégradation de la synergie d’équipe et l’éclatement des relations humaines au sein de l’organisation particulièrement visible avec la crise sanitaire ou les activités de groupe ont été bannies et le développement du télétravail.
  • le ressenti d’iniquité. Une organisation est considérée comme juste et équitable lorsqu’elle permet la cohabitation de 3 valeurs essentielles pour faire vivre la motivation (motif d’action) professionnelle des individus : la confiance, la franchise et le respect.
  • les valeurs conflictuelles. Ce que les salariés dans l’entreprise ont de plus de plus de mal à supporter concernent l’attention davantage portée sur l’excellence de service ou de production que sur la qualité de travail des individus qui permettent cette excellence de service et de production.

Pour le dirigeant, comprendre les causes d’un burn out permet de mettre en place les actions nécessaires correctives pour mettre un terme au burn out car pour une organisation, le coût d’un burn out est important et va bien au delà du coût de l’absence du salarié.

Le dirigeant peut proposer des actions concrètes au collaborateur :

  • L’orientation avec des acteurs de la santé comme le médecin du travail
  • Mettre en place une cellule d’écoute en interne avec un psychologue du travail et accompagner le salarié par une thérapie brève orientée solution. Cette action prend appui sur le langage, au sens large (verbal et extra-verbal). Centrée sur ce qui est concret et palpable, elle tend à permettre un changement de point de vue, un changement le plus petit possible, qui soit réalisable afin de créer une nouvelle dynamique dans la réalité du salarié. Elle peut être menée au sein du service tout entier et en quelques heures apporter des résultats tangibles et concrets.
  • Mettre en place un groupe de travail sur l’organisation et la charge de travail des collaborateurs.

Si le salarié est en arrêt de travail longue durée, il convient de mettre en place des actions d’accompagnement à son retour à l’emploi avec son manager et le médecin du travail :

  • montrer au salarié que vous le soutenez dans sa démarche de revenir travailler, éventuellement dans un premier temps en temps partiel thérapeutique
  • mettre en place au sein de l’entreprise ou du service concerné un groupe de travail portant sur la communication d’équipe, l’organisation du travail, la charge du travail et amener l’équipe elle-même à mettre en place des actions concrètes d’accompagnement du salarié lors de sa reprise.

Faites vôtre cet adage « adapter le travail à l’homme et non pas l’homme au travail » car le burn out d’un salarié n’est pas un problème banal, il est un baromètre des dysfonctionnements existants au sein d’une organisation ou d’une équipe et le burn out dans une entreprise met en exergue que l’organisation de l’entreprise doit changer.

Combattre le burn out d’un salarié doit donc devenir un projet collectif en commençant d’abord avec le management de l’entreprise pour construire un projet d’entreprise et la mise en œuvre d’un travail de clarification des valeurs, d’intégrer des actions concrètes de changement, de cultiver des actions visibles favorisant la dynamique d’équipe, d’encourager l’équité, de faire vivre les valeurs de l’organisation.

L’enchevêtrement des facteurs organisationnels, individuels et contextuels expliquent qu’une même situation de travail peut être vécue différemment par 2 salariés. Un même salarié peut vivre effectivement différemment deux situations de travail distinctes.

De l’utilité de mettre en place un diagnostic dès les premiers symptômes perceptibles au sein de votre organisation permettant de mettre en exergue des facteurs de risques.
Une démarche simple peut être efficace : administrer un questionnaire d’auto-évaluation (adapté à l’organisation) à débriefer au cours d’un entretien individuel qui peut se faire en visio-conférence.

La synthèse qui en découle permet de mettre en évidence :
– les facteurs positifs (qui seront aussi des points d’appui à développer dans le plan de prévention
– les sources de risques dans une organisation
– les salariés concernés : quels métiers, quels services, quels profils
– les facteurs en lien avec les souffrances : conditions, organisation, relations
– les points de progrès à envisager et de mise en place d’actions de prévention.

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