La conduite du changement en entreprise

L’accompagnement au changement en entreprise

La conduite du changement est la méthode qu’une organisation choisit pour corriger une situation d’insatisfaction et atteindre un nouvel objectif. Il peut être progressif ou radical, imposé ou volontaire. Accompagner le changement dépend du problème et des solutions possibles.

6 lois, 5 degrés, 9 clés pour une conduite du changement réussie

Les 6 lois de la conduite du changement

1. les personnes ne change que ce sur quoi elles sont associés
2. Les personnes ne changent que si elles ont un intérêt personnel dans le nouveau processus
3. Les personnes ne changent que si elles s’approprient concrètement le changement et en perçoivent les enjeux
4. Les personnes ne changement que dans la mesure où le nouveau process est réaliste et la norme d’exigence à leur portée
5. Les personnes ne changent que dans la mesure où elles sont encouragées et stimulées par leur hiérarchie
6. Les personnes changent ce qu’elles ont déjà l’habitude de réussir au moins partiellement.

Connaître les 5 degrés d’adhésion dans la conduite du changement

• actif/hostile : la personne est contre le changement et manifeste son hostilité (investit son énergie pour démontrer qu’il ne peut pas bien se passer, ou qu’il est incohérent…)
• passif/hostile : la personne ne croit pas au projet mais ne le manifeste pas
• indifférent : la personne ne croit pas au projet ni en positif ni en négatif
• passif/adhésion : la personne comprend le projet et est sensiblement d’accord mais ne fait rien de particulier pour faire avancer
• actif/adhésion : la personne est porteuse du projet, se l’est appropriée et investit son énergie dans sa réussite.

Les 9 clés pour accompagner la conduite du changement.

Il ne suffit pas toujours qu’un plan de conduite du changement fonctionne sur le papier pour qu’il se réalise… Il convient de mettre à disposition des managers les outils nécessaires pour accompagner les actions et construire chacun leur système de mesure afin de leur permettre d’avoir de la visibilité sur l’efficacité des actions entreprises.

Les 3 premières clés de structuration des équipes vectrices du changement
– Dimensionner son équipe projet
– Animer son réseau
– Impliquer les « sponsors », c’est-à-dire les personnes à l’origine du projet

La relation au temps dans la conduite du changement
– Donner du temps au temps
– Privilégier les petits pas
– Organiser un mouvement permanent pour le projet

Le style
– Etre clair
– Etre honnête
– Motiver

Avant même de pouvoir commencer à envisager la mise en place d’un nouveau projet favorablement les collaborateurs passent par 4 phases.

Elisabeth Kübler-Ross a ainsi formalisé la courbe du changement en 7 étapes :
– le déni
– la colère
– la peur
– le marchandage
– la découverte du sens
– l’intégration
– l’action

pour conduire le changement,

1. définir clairement l’état actuel en termes concrets
2. Examiner les solutions envisageables et déjà essayées
3. définir clairement ce à quoi on veut aboutir
4. formuler et mettre en service un projet pour la conduite du changement

Les étapes du changement en entreprise

Vous avez ci-dessous la synthèse des étapes du changement telles quelles sont souvent pratiquées dans le domaine de la santé.

Découvrir l’information

Dans les différents entretiens que vous aurez avec votre équipe votre objectif sera de vous assurer qu’elle comprend bien, qu’elle s’exprime librement.

Toutefois certaines personnes préfèrent écouter et observer plutôt qu’intervenir, il convient alors de respecter ce souhait.

Pour cela vous pouvez de temps en temps faire une synthèse de ce qui vient d’être dit et faire reformuler par l’équipe de ce qu’elle a compris.

• Obtenir / Donner des informations claires

Toujours partir du général pour aller vers le particulier.

Il est donc opportun de donner ce que l’on pourrait appeler un ordre du jour.

Puis ensuite de demander les réactions ou les questions.

• Vérifier la compréhension de l’information

Demander à l’équipe ce qu’elle retient de ce que vous avez dit.

Puis quelles sont les questions que chacun se pose.

« Quels points sont importants pour vous dans ce que j’ai dit ou ce qui a été échangé »?

• Que retenez-vous du sujet ?
• Etc…

Adhérer à l’information

• Observer et rechercher les résistances et les objections

Lorsqu’un nouveau sujet est abordé et surtout quand il demande implicitement à une personne de changer quelque chose dans sa façon de faire à l’avenir, il y a toujours des réticences au changement.

Cela est tout à fait normal et c’est une étape indispensable pour que le changement s’opère.

Laissez toujours les réticences s’exprimer :

Demander à l’individu d’exprimer ses opinions ou ses idées différentes ou divergentes. Ensuite en discuter.

• Accepter d’en discuter

Ici, il s’agit pour vous d’avoir une attitude ouverte et bienveillante qui montre que toutes les objections et les résistances sont les bienvenues.

Pour se faire, dès qu’une question est posée ou une intervention contradictoire faite, indiquer la qualité positive de la question ou de l’intervention et dans tous les cas, remercier l’interlocuteur de sa franchise.

Souvent, il est utile de reformuler ce que vous avez compris avant de répondre ou d’argumenter.

Choisir de conduire le changement

C’est l’étape où l’idée de changer mûrie dans la tête de la personne.

Attention, il s’agit d’intention de changer à ce moment là et non de mise en action concrète.

Cette étape est une étape d’argumentation.

• Expliquer que le changement est possible et facile à mettre en place

Montrer que des changements ont déjà été faits et qu’ils n’ont pas été si difficiles à mettre en place.

Indiquer tous les éléments qui font que chacun ou que le service ou le personnel hospitalier est tout à fait capable de mettre ces changements en pratique.

Ici, il s’agit de rassurer.

• Souligner les bénéfices du changement pour la personne ou le service

Trouver tous les gains ou bénéfices que le changement de comportement va apporter à chacun, au service, à l’entreprise.

Soit vous avez déjà des idées sur les avantages et bénéfices à indiquer,

soit vous demandez à votre interlocuteur quels seront les avantages et bénéfices de telle ou telle axes de progrès demandés.

Organiser la conduite du changement

A cette étape, la mise en action s’amorce. De la tête on passe dans le corps donc un réel changement de comportement est en train de s’effectuer.

• Prévoir, quand, où et comment le changement va être mis en place

Quand, où, comment allez-vous mettre en place ce changement, sont les questions à poser à la personne qui souhaite initier un changement. Des réponses précises sont attendues à ces questions qui doivent être posées avec douceur, sans aucune pression. La personne fera le changement à son rythme.

Souvent à cette étape, de nouvelles objections ou résistances apparaissent. Il convient alors de procéder comme dans la 2^ème étape « Adhérer au changement ».

Planifier le changement peut se décider lors de l’entretien si tout l’interlocuteur est mûr pour prendre cette décision. Sinon cela se fera au cours des entretiens suivants.

• Encourager les efforts et féliciter les succès

Changer demande un effort et est générateur de stress. De plus il s’agit de mettre très souvent en place un changement de comportement ou de compétence. La personne doit donc acquérir de nouveaux automatismes et cela demande du temps, c’est à dire de la répétition et de la persévérance.

Donc, il est important de féliciter et d’encourager la personne. Lorsque vous ferez cela vous ferez des strokes (signes de reconnaissance) positifs à la personne, vous lui donnerez de l’énergie pour poursuivre son effort.

Encourager et féliciter peut se faire au cours de l’entretien.

Renforcer le changement

Il est très important d’être toujours présent à ce moment là, car le changement a été initié mais il n’est pas encore adopté.

L’adage qui dit que « l’habitude est une seconde nature » est tout à fait opportun à cette étape.

En effet, maintenir le changement demande un effort de la part de celui qui le fait. Vous devrez donc  :

• Etre à l’écoute et disponible

Etre à l’écoute, envisager des réunions ou des suivis d’entretien pour faire le point sur la mise en place du changement, etc…

• Envisager les erreurs et les retours en arrière

Un changement se fait par étape.

L’adoption de nouvelle méthode, comportement ou compétence demande du temps et tout comme le petit enfant qui apprend à marcher fera de nombreuses chutes avant de savoir marcher tout seul sur ses deux pieds, notre interlocuteur qui amorce un changement a besoin de temps, de faire des erreurs et d’être compris dans son apprentissage de la nouveauté.

Toutes ces étapes ne seront pas franchies en un seul entretien. Un processus de changement est toujours individuel et doit respecter le rythme et la motivation de chacun. Notons que tout changement, même positif est facteur de stress.

Comment mesurer l’avancement dans la conduite du changement ?

Identifier les points à évaluer :

• L’efficacité  de la situation obtenue : suivre l’évolution des résultats
• L’efficacité des actions de conduite du changement : le message est-il passé et a-t-il été compris ? Les dispositifs mis en place réussissent ils a motiver les salariés ? Les équipes ont-elles les moyens de répondre aux objectifs ? etc.
• Le chemin restant à parcourir : suivre le pourcentage de personnes à convaincre.

Préparer la démarche d’évaluation :

• décider qui va être chargé de la mesure et du reporting
• Appréhender comment vont être communiquées les informations et comment les utiliser pour mener des actions correctives ;
• Préparer un tableau de suivi permettant de comparer l’avancement du projet

Comment lever les résistances au changement ?

D’où viennent les résistances au changement ? de l’individu en tout premier par la peur de l’inconnu et le manque de visibilité. Souvent inversement proportionnel au degré de tolérance de l’ambiguïté. Ce qui est étranger et inconnu peut être perçu comme menaçant pour la personne. Si l’innovation à introduire est dissonante par rapport à sa situation actuelle, elle résistera à l’intrusion d’un corps dissonant dans la dynamique.

Dans le processus de résistances au changement, certains individus ont une nette préférence pour la stabilité : conflits intrinsèques entre besoin de sécurité et besoin de stimulation, d’exploration. Pour celui qui valorise la stabilité, la nouveauté est porteuse d’anxiété. L’organisation peut aussi favoriser ou non cette stabilité. De type bureaucratique avec des règlementations pointillistes, elle provoque l’immobilisme et ses conséquences, lorsque ces structures y sont confrontées.

La méfiance est également un frein. Le changement est une remise en cause, une nouvelle interrogation et peut provoquer de nouvelles contraintes.

Le comportement de chaque individu est guidé par la volonté de satisfaction de ses besoins. Plus un changement viendra compromettre la satisfaction de ses besoins, plus le processus de résistances au changement sera fort.

Les signes de résistances au changement d’un collaborateur

Sa non-implication lorsque le changement est décidé sans consultation ou information préalables. Sans reconnaître aux acteurs potentiels la moindre possibilité d’expression. Ainsi, ce comportement est perçu comme une dévalorisation de leurs compétences voire de négation d’eux-mêmes.

Le temps insuffisant pour l’apprivoiser et le manque de moyens pour faire face et l’intégrer.

Dans la mesure où il peut remettre en question des droits acquis, il remet en question le plus souvent la différenciation ou la hiérarchisation des intérêts. On peut s’attendre à de la résistance de la part de ceux dont les intérêts sont menacés.

Un individu intériorise les normes du groupe auxquels il appartient. Le changement proposé est donc généralement confronté au système de valeurs caractéristique d’un groupe.

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