Jusque dans les années 1990,
la rémunération du salarié comprenait essentiellement :
- un salaire de base fondé sur les grilles des conventions collectives et des écarts de qualification « traditionnellement admis » ;
- des augmentations générales régulières et significatives sur le salaire de base, point central des négociations annuelles. Assises sur le slogan « A travail égal salaire égal », elles ne signifiaient rien d’autre que le refus de reconnaître les différences de contribution ;
- des primes venant compenser des pénibilités ou sujétions venant s’ajouter au salaire de base. L’évolution des carrières était basée largement sur des critères d’ancienneté ou sur des promotions dans la hiérarchie qui venaient récompenser des personnes jugées méritantes ;
- des systèmes d’intéressement salarié, de participation financière ou d’actionnariat dont le niveau dépassait rarement les obligations légales.
Ce mode de fonctionnement reste encore très enraciné dans les entreprises ayant à gérer une forte croissance.
Les années 1990-2000 ont vu la plupart des entreprises faire évoluer profondément leurs politiques de rémunérations : développement des systèmes récompensant les performances collectives locales ; individualisation des salaires basée sur le mérite individuel des salariés.
et aujourd’hui dans les années 2020, si les candidats ont le choix, les entreprises doivent allouer des rémunérations adéquates notamment sur les métiers en tension très impactés par la transformation digitale et ce quelque soit le niveau d’expertise.
L’impact du numérique se retrouve sur tous les métiers et entraînent une forte hausse des prétentions salariales.
Alors faut-il mettre une partie fixe et une part variable dans la rémunération ?
Les entreprises qui instaurent une part variable dans la rémunération qu’elle soit calculée sur un objectif quantitatif ou un résultat quantifiable la considèrent comme un outil de motivation pour les salariés.
Les objectifs à atteindre pour percevoir la part variable peuvent être fixés soit par l’employeur seul soit, si le contrat de travail le prévoit, d’un commun accord entre l’employeur et le salarié.
La jurisprudence réitère avec force sur les 20 dernières années les mêmes principes qui doit la régir. La rémunération variable doit être fixés sur des objectifs réalisables, raisonnables, et compatibles avec le marché, autrement dit SMART :
- Spécifiques : les objectifs doivent être précis et liés à la fonction du salarié, à son domaine, et homogène avec les pratiques de l’entreprise.
- Mesurables : qu’ils soient qualitatifs ou quantitatifs, les objectifs doivent être mesurables.
- Atteignables : rien de plus démotivant que de viser un objectif impossible à atteindre pour le salarié.
- Réalistes : le salarié doit disposer des moyens pour atteindre les objectifs fixés.
- Temporellement définis : il vous faut une deadline.
Arrêt de la Cour de cassation, 2 juillet 2002, une clause du contrat de travail peut prévoir une variation de la rémunération si elle est fondée sur des éléments objectifs indépendants de la volonté de l’employeur, si elle ne transfère pas au salarié le risque d’entreprise, si elle n’a pas pour conséquence de réduire la rémunération fixe du salarié en dessous du SMIC et des minimas conventionnels.
Arrêt de la Cour de cassation, 2 juillet 2002, une variation peut reposer sur le chiffre d’affaires.
Arrêt de la Cour de cassation, 9 mai 2019, la clause du contrat de travail ne peut pas prendre comme base de calcul les honoraires puisqu’ils sont fixés par la direction. La variation ne peut pas dépendre de la seule volonté de l’employeur.
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