Politique salariale et rémunération globale
Le concept de la rémunération globale
Lorsqu’on aborde le sujet de la rémunération en entretien d’embauche, de plus en plus d’entreprises raisonnent en terme de rémunération globale.
Certaines entreprises pratiquent une politique salariale à triple entrée :
- une rémunération fixe qui correspond en principe au salaire de base + prime ancienneté (si la convention collective de l’entreprise la prévoit)
- une rémunération variable qui correspond à un complément de salaire et qui varie en fonction d’objectifs atteints du salarié ou d’un service.
- une rémunération différée qui correspond à tout ce qui relève de l’épargne salariale.
à cela s’ajoute aussi les avantages en nature ou des congés supplémentaires.
Les entreprises qui instaurent une part variable dans la rémunération qu’elle soit calculée sur un objectif quantitatif ou un résultat quantifiable la considèrent comme un outil de motivation ou de performance pour les salariés.
Les objectifs à atteindre pour percevoir la rémunération variable peuvent être fixés soit par l’employeur seul soit, si le contrat de travail le prévoit, d’un commun accord entre l’employeur et le salarié.
La rémunération variable et la rémunération fixe ne poursuivent pas les mêmes objectifs.
Lors d’une embauche, ou en début d’exercice, déterminez rapidement les critères de versement de la rémunération variable !
La licéité d’une clause du contrat de travail qui prévoit une rémunération variable du salarié est subordonnée à 3 critères :
1. fondée sur des éléments objectifs indépendants de la volonté de l’employeur,
2. qu’elle ne fasse pas porter le risque d’entreprise sur le salarié
3. qu’elle n’ait pas pour effet de réduire la rémunération en-dessous des minima légaux et conventionnels.
Les 4 conditions de mise en œuvre :
- En faire un élément du salaire
- La contractualiser ou non.
- Fixer des objectifs raisonnables (réalistes et réalisables), mesurés selon des critères objectifs.
- L’utiliser comme un outil de management, donc de communication, c’est-à-dire en toute transparence avec le salarié.
Les autres composantes de la rémunération globale
- les éléments incitatifs à court terme (prime au rendement, participation aux bénéfices etc…)
- boni-cible compétitif en % du salaire et basé sur des critères contrôlé par le salarié. Les Bonis ont plus d’impact quand contrôlées par le salarié avec des bonis de dépassement d’objectifs (prime d’objectifs).
- les éléments incitatifs à long terme (régime d’options, régime d’achat d’actions etc…)
- option d’achat d’actions qui est une pratique répandue pour les cadres dirigeants
- régime d’achat d’actions offert à tous les salariés
- les éléments de protection sociale et épargne salariale
- Régime de retraite complémentaire : type plan d’épargne retraite ou autres
- Plan d’épargne entreprise, intéressement, participation
- Régime d’assurance collective : prévoyance et frais de santé
- les autres incentives et avantages en nature
- allocation voiture, frais d’abonnements, frais de consultations financières etc…
- prime à la signature, prime de rétention
Les évolutions de la rémunération dans le temps
jusque dans les années 1990 la rémunération du salarié comprenait une rémunération fixe et une rémunération variable :
- un salaire de base fondé sur les grilles des conventions collectives et des écarts de qualification « traditionnellement admis »
- des augmentations générales régulières et significatives sur le salaire de base, point central des négociations annuelles. Assises sur le slogan « A travail égal salaire égal », elles ne signifiaient rien d’autre que le refus de reconnaître les différences de contribution
- des primes venant compenser des pénibilités ou sujétions venant s’ajouter au salaire de base. L’évolution des carrières était basée largement sur des critères d’ancienneté ou sur des promotions dans la hiérarchie qui venaient récompenser des personnes jugées méritantes
- des systèmes d’intéressement salarié, de participation financière ou d’actionnariat dont le niveau dépassait rarement les obligations légales.
Ce mode de fonctionnement reste encore très enraciné dans les entreprises ayant à gérer une forte croissance.
Les années 1990-2000 ont vu la plupart des entreprises faire évoluer profondément leurs politiques de rémunérations : développement des systèmes récompensant les performances collectives locales ; individualisation des salaires basée sur le mérite individuel des salariés.
et aujourd’hui dans les années 2020, si les candidats ont le choix, les entreprises doivent allouer des rémunérations adéquates notamment sur les métiers en tension très impactés par la transformation digitale et ce quelque soit le niveau d’expertise.
Avec l’inflation, la rémunération fixe revient au centre de la politique salariale des organisations comme outil de fidélisation salarié.
L’impact du numérique se retrouve sur tous les métiers et entraînent une forte hausse des prétentions salariales. Mais l’effondrement des levées de fonds rebat les cartes complètement depuis 2023.
Les évolutions de la jurisprudence en matière de rémunération
La jurisprudence réitère avec force sur les 20 dernières années les mêmes principes qui doit la régir. La rémunération variable doit être fixés sur des objectifs réalisables, raisonnables, et compatibles avec le marché, autrement dit SMART :
- Spécifiques : les objectifs doivent être précis et liés à la fonction du salarié, à son domaine, et homogène avec les pratiques de l’entreprise.
- Mesurables : qu’ils soient qualitatifs ou quantitatifs, les objectifs doivent être mesurables.
- Atteignables : rien de plus démotivant que de viser un objectif impossible à atteindre pour le salarié.
- Réalistes : le salarié doit disposer des moyens pour atteindre les objectifs fixés.
- Temporellement définis : il vous faut une deadline.
Arrêt de la Cour de cassation, 2 juillet 2002, une clause du contrat de travail peut prévoir une variation de la rémunération si elle est fondée sur des éléments objectifs indépendants de la volonté de l’employeur, si elle ne transfère pas au salarié le risque d’entreprise, si elle n’a pas pour conséquence de réduire la rémunération fixe du salarié en dessous du SMIC et des minimas conventionnels.
Arrêt de la Cour de cassation, 2 juillet 2002, une variation peut reposer sur le chiffre d’affaires.
Cour d’appel, du 11 juillet 2012, « Sans fixation d’objectifs par l’employeur, il n’y a pas d’objectifs à atteindre pour le salarié : la prime doit donc lui être versés sur la base du versement de l’année précédente et ce même en cas de résultats moindres ». C’est ce qu’a affirmé la cour d’appel en date du 11 juillet 2012 : Dès lors qu’elle est instituée, l’employeur est tenu de fixer et de communiquer au salarié les objectifs à réaliser au cours de l’année (sans trop tarder) ainsi que le mode de calcul de la prime d’objectifs.
La Cour de cassation en date du 10 juillet 2013 précise : la rémunération variable d’un salarié doit être intégralement payée si les objectifs à atteindre, les conditions de calcul et leur période de référence n’ont pas été précisé par l’employeur.
La Chambre sociale de la Cour de cassation en date du 8 juin 2016 confirme que la disparition d’une partie variable de la rémunération est constitutive d’une modification du contrat de travail nécessitant l’accord du salarié. Constatant qu’il n’avait pas exprimé son consentement à cette modification a confirmé la juste demande de rappel de primes du salarié.
Arrêt de la Cour de cassation, 9 mai 2019, la clause du contrat de travail ne peut pas prendre comme base de calcul les honoraires puisqu’ils sont fixés par la direction. La variation ne peut pas dépendre de la seule volonté de l’employeur.
La rémunération globale, effet de mode ou opportunité ?
L’ANDRH a publié en 2023 la statistique suivante : 8 salariés sur 10 pensent c’est à leur entreprise à compenser une partie de l’inflation et de l’augmentation des prix.
En 2024, 1 dirigeant sur 2 constate « une dégradation du climat social dans l’entreprise » du fait de l’inflation, de la crise énergétique et de la réforme des retraites.
Dans ce contexte, le concept de la rémunération globale est particulièrement mis en avant pour attirer les talents.
Quelle stratégie de rémunération pour quel objectif ?
Chaque stratégie de rémunération globale répond à un objectif de l’entreprise :
- Les outils de fidélisation : l’épargne salariale, les avantages sociaux, une bonne prévoyance collective (un régime supérieur aux garanties prévues par la convention collective) ou un bon régime de frais de santé (avec des options), programme de garde d’enfant, services de conciergerie, abonnements divers à tarifs privilégiés.
- Les outils pour rémunérer la performance : l’intéressement, la prime d’objectif, les congés supplémentaires, les horaires flexibles.
- Les outils pour rémunérer la compétence spécifique : les stocks options, les avantages en nature, l’indemnisation des frais professionnels, etc.
- Les outils pour diminuer l’absentéisme : la prime d’assiduité
- Les outils pour diminuer la non-qualité : la prime qualité
- Les outils pour prendre en compte les contraintes du poste : prime de risque, prime d’astreinte, prime de nuit, prime de sujétion etc.
Le concept de rémunération globale : les 5 principes à respecter
Le concept de rémunération globale doit être une approche réfléchie pour garantir la motivation et la satisfaction des salariés.
Assurer l’équité interne pour maintenir la satisfaction des équipes. Outre le risque juridique, les écarts de rémunération ou les avantages ressentis comme injustifiés entre des salariés occupant des postes similaires entraînent très vite des tensions, un mauvais climat de travail et des conflits.
Communiquer en toute transparence pour maintenir la confiance et le ressenti d’équité. Pour donner les résultats attendus et motiver les salariés, le système doit être conçue de manière structurée, impartiale et transparente.
Mettre en place des systèmes qui puissent être tenables dans le temps pour être pérenne, le système mis en place doit être réaliste. Exemple du dirigeant d’un organisme de formation qui payait le repas au restaurant tous les jours à ses salariés lorsqu’ils étaient 3 et qui a embauché sur une année une dizaine de formateurs permanents et qui nous explique, je ne peux pas payer tous les repas maintenant, c’est un trop grand budget. Avant de mettre en place un système, il faut donc bien anticiper les conséquences dans le temps.
Mettre en place des systèmes qui sont bien en phase avec les attentes des salariés du secteur ou de votre organisation, de votre localisation géographique. Avant de mettre en place un système il est essentiel de comprendre les attentes (garde d’enfants, services de conciergerie, congés supplémentaires etc.). Une mauvaise appréciation des attentes irait à l’inverse de leur attractivité et de fidélisation des talents.
Réactualiser les composantes de la rémunération globale pour qu’elle garde son attractivité dans le temps et un élément différenciateur.
Nos équipes sont à votre disposition pour construire des plans de rémunération attractifs.
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