Comment mettre une rémunération variable ?

La rémunération variable a t-elle le vent en poupe ?

jusque dans les années 1990 la rémunération du salarié comprenait une rémunération fixe et une rémunération variable :

• un salaire de base fondé sur les grilles des conventions collectives et des écarts de qualification « traditionnellement admis » ;

• des augmentations générales régulières et significatives sur le salaire de base, point central des négociations annuelles. Assises sur le slogan « A travail égal salaire égal », elles ne signifiaient rien d’autre que le refus de reconnaître les différences de contribution ;

• des primes venant compenser des pénibilités ou sujétions venant s’ajouter au salaire de base. L’évolution des carrières était basée largement sur des critères d’ancienneté ou sur des promotions dans la hiérarchie qui venaient récompenser des personnes jugées méritantes ;

• des systèmes d’intéressement salarié, de participation financière ou d’actionnariat dont le niveau dépassait rarement les obligations légales.

Ce mode de fonctionnement reste encore très enraciné dans les entreprises ayant à gérer une forte croissance.

Les années 1990-2000 ont vu la plupart des entreprises faire évoluer profondément leurs politiques de rémunérations : développement des systèmes récompensant les performances collectives locales ; individualisation des salaires basée sur le mérite individuel des salariés.

et aujourd’hui dans les années 2020, si les candidats ont le choix, les entreprises doivent allouer des rémunérations adéquates notamment sur les métiers en tension très impactés par la transformation digitale et ce quelque soit le niveau d’expertise.

L’impact du numérique se retrouve sur tous les métiers et entraînent une forte hausse des prétentions salariales. Mais l’effondrement des levées de fonds rebat les cartes complètement…

Les évolutions de la jurisprudence en matière de rémunération fixe

La jurisprudence réitère avec force sur les 20 dernières années les mêmes principes qui doit la régir. La rémunération variable doit être fixés sur des objectifs réalisables, raisonnables, et compatibles avec le marché, autrement dit SMART :

• Spécifiques : les objectifs doivent être précis et liés à la fonction du salarié, à son domaine, et homogène avec les pratiques de l’entreprise.
• Mesurables : qu’ils soient qualitatifs ou quantitatifs, les objectifs doivent être mesurables.
• Atteignables : rien de plus démotivant que de viser un objectif impossible à atteindre pour le salarié.
• Réalistes : le salarié doit disposer des moyens pour atteindre les objectifs fixés.
• Temporellement définis : il vous faut une deadline. 

Arrêt de la Cour de cassation, 2 juillet 2002, une clause du contrat de travail peut prévoir une variation de la rémunération si elle est fondée sur des éléments objectifs indépendants de la volonté de l’employeur, si elle ne transfère pas au salarié le risque d’entreprise, si elle n’a pas pour conséquence de réduire la rémunération fixe du salarié en dessous du SMIC et des minimas conventionnels.

Arrêt de la Cour de cassation, 2 juillet 2002, une variation peut reposer sur le chiffre d’affaires.

Arrêt de la Cour de cassation, 9 mai 2019, la clause du contrat de travail ne peut pas prendre comme base de calcul les honoraires puisqu’ils sont fixés par la direction. La variation ne peut pas dépendre de la seule volonté de l’employeur.

Alors, en 2024, faut-il mettre une rémunération fixe et une rémunération variable dans la rémunération globale ?

Avec l’inflation, la rémunération fixe revient au centre de la politique salariale des organisations comme outil de fidélisation salarié.

Les entreprises qui instaurent une part variable dans la rémunération qu’elle soit calculée sur un objectif quantitatif ou un résultat quantifiable la considèrent comme un outil de motivation pour les salariés.

Les objectifs à atteindre pour percevoir la rémunération variable peuvent être fixés soit par l’employeur seul soit, si le contrat de travail le prévoit, d’un commun accord entre l’employeur et le salarié.

De l’utilité de la rémunération variable

La rémunération variable, quel objectif ?

La rémunération variable et la rémunération fixe ne poursuivent pas les mêmes objectifs.

Lors d’une embauche, ou en début d’exercice, déterminez rapidement les critères de versement de la rémunération variable !

La licéité d’une clause du contrat de travail qui prévoit une rémunération variable du salarié est subordonnée à 3 critères donnés par la cour de cassation en date du 2 juillet 2002 :

1. fondée sur des éléments objectifs indépendants de la volonté de l’employeur,
2. qu’elle ne fasse pas porter le risque d’entreprise sur le salarié
3. qu’elle n’ait pas pour effet de réduire la rémunération en-dessous des minima légaux et conventionnels.

« Sans fixation d’objectifs par l’employeur, il n’y a pas d’objectifs à atteindre pour le salarié : la prime doit donc lui être versés sur la base du versement de l’année précédente et ce même en cas de résultats moindres ». C’est ce qu’a affirmé la cour d’appel en date du 11 juillet 2012 : Dès lors qu’elle est instituée, l’employeur est tenu de fixer et de communiquer au salarié les objectifs à réaliser au cours de l’année (sans trop tarder) ainsi que le mode de calcul de la prime d’objectifs.

La Cour de cassation en date du 10 juillet 2013 précise : la rémunération variable d’un salarié doit être intégralement payée si les objectifs à atteindre, les conditions de calcul et leur période de référence n’ont pas été précisé par l’employeur.

La Chambre sociale de la Cour de cassation en date du 8 juin 2016 confirme que la disparition d’une partie variable de la rémunération est constitutive d’une modification du contrat de travail nécessitant l’accord du salarié. Constatant qu’il n’avait pas exprimé son consentement à cette modification a confirmé la juste demande de rappel de primes du salarié.

Comment mettre en œuvre la rémunération variable ?

• En faire un élément du salaire.
• La contractualiser ou non.
• Fixer des objectifs raisonnables (réalistes et réalisables), mesurés selon des critères objectifs.
• L’utiliser comme un outil de management, donc de communication, c’est-à-dire en toute transparence avec le salarié.

Les composantes de la rémunération des commerciaux

Les composantes d’une stratégie de rémunération pour attirer et retenir les meilleurs commerciaux

Le poste de travail

c’est à dire les défis du poste, ses opportunités de développement professionnel mais aussi

• • le supérieur immédiat et la qualité de la supervision (coaching, reconnaissance, outils de travail)
  • l’entreprise (son niveau d’attrait en terme de philosophie de gestion, son positionnement sur son marché et ses objectifs corporatifs mobilisateurs)

Le climat de travail et les conditions de travail

Le climat de travail de l’équipe sur le plan de l’expertise et de la collaboration

Les conditions de travail concernent les horaires flexibles, les activités sociales, heures d’été, les avantages lors de congé de maternité ou de paternité aidés, cafétéria etc…

Le salaire de base 

c’est à dire le niveau du salaire fixe. Il s’agit de tenir compte du niveau d’expertise du candidat pour le positionner dans l’échelle salariale.

Les autres composantes de la rémunération globale

• • • incitatifs à court terme (prime au rendement, participation aux bénéfices etc…)
      • boni-cible compétitif en % du salaire et basé sur des critères contrôlé par le commercial. Les Bonis ont plus d’impact quand contrôlées par le commercial avec des bonis de dépassement d’objectifs (prime d’objectifs).
  • • incitatifs à long terme (régime d’options, régime d’achat d’actions etc…)
      • option d’achat d’actions qui est une pratique répandue pour les cadres dirigeants
      • régime d’achat d’actions offert à tous les salariés
  • • régime de retraite complémentaire : type article 83 ou autres
  • • régime d’assurance collective : prévoyance et frais de santé
  • • autres incentives : allocation voiture, frais d’abonnements frais de consultations financières etc…
  • • prime à la signature, prime de rétention

Nos équipes sont à votre disposition pour construire des plans de rémunération attractifs.

EasExpert RH, des outils de conseil en rémunérations, politique salariale et stratégie RH

Notre équipe de consultants chez WINCH EXPERT RH cabinet externalisation rh vous propose des missions de conseil sur mesure en matière de rémunérations, ingénierie salariale et protection sociale : épargne salariale, accord d’intéressement, intéressement de projet, prime de partage de la valeur ou PPV, audit social, audit organisationnel, optimisation et mise en place de politique salariale, dispositifs et plans de rémunération variable, enquêtes de rémunération sur votre marché, études et grilles de salaires, classification, pesée des postes, contrôle de gestion sociale, mesure du climat social, communication sociale, épargne salariale, déblocage épargne salariale, actionnariat salarié et BSPCE, bilan social individuel ou BSI…

Facilitez-vous la gestion rh et assurez-vous une veille ressources humaines. Avec EasExpert RH guide les dirigeants, managers, experts comptables, salariés étape par étape. Pas de copié-collé d’une solution-type ou d’un modèle-type mais le moyen de trouver l’information qui correspond à votre situation : un consultant expert assiste et sécurise vos procédures pour les ressources humaines. Trouvez de l’information pratique pour chaque situation en droit du travail. Posez vos questions directement sur l’application mobile EasExpert RH. 

Téléchargez le guide de pratique RH