management intergénérationnel

Le management intergénérationnel

Date de mise à jour : 11/09/2022

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Le management intergénérationnel

Le grand écart entre les générations au sein des organisations

La révolution digitale dans les organisations impose un certain nombre de défis et de transformations qui influencent fortement les rapports sociaux. Le monde du travail est impacté avec le développement du télétravail notamment qui modifie le collaboratif en entreprise.

Management intergénérationnel, de quoi parle-t-on quand on parle des différentes générations ?

Les sociologues distinguent 4 différentes générations :

  • les Baby-boomers “les seniors”, personnes nées entre 1946 et 1965,
  • la génération x « baby bust », personnes nées entre 1965 et 1980,
  • la génération y “les millenials”, personnes nées entre 1980 et 2000,
  • la génération z  “digital natives”, personnes nées à partir de l’an 2000

Ces 4 générations coexistent dans les entreprises et imposent aux Directions Ressources Humaines de la flexibilité pour les traiter de manière différenciée, tout en évitant de tomber dans l’écueil des ruptures générationnelles et le clanisme générationnel.

Le management intergénérationnel

La génération Y constitue près 75 % des actifs en 2022. La génération des “Millenials” souhaite être responsabilisée très rapidement. Elle recherche le challenge dès qu’elle rentre sur le marché du travail. Elle veut s’engager dans des organisations qui mettent en avant la “raison d’être” et qui sont “funs”. Elle veut travailler dans des entreprises qui constituent une communauté. Le “millénial” veut être acteur de son développement et veut créer son activité ou son entreprise. Lorsqu’il signe son contrat de travail, il ne signe pas un contrat de fidélité…

De l’autre, la génération des “baby-boomers” ou séniors veut rester très actif. La vie active se prolonge de plus en plus.

Le management intergénérationnel

Alors les différentes générations sont-elles ensemble ou sont-elles totalement opposées dans les organisations ?

Les études menées jusqu’ici permettent d’identifier de véritables différences entre les générations :

1. Management intergénérationnel, l’engagement, la motivation, la valorisation ne sont pas identiques

La génération « senior » attend que ses expertises et expériences soient valorisées.

La génération X considère qu’il faut travailler dur pour être reconnu.

La génération Y attend de l’entreprise que sa contribution individuelle soit valorisée.

La génération Z considère qu’elle est la mieux placée pour promouvoir sa propre contribution.

2. Management intergénérationnel, la demande d’équilibre entre vie privée et vie professionnelle est très différente

Les milleniums ont de fortes attentes en termes d’épanouissement personnel aussi bien que professionnel. Pour les générations Y et Z, la notion d’équilibre vie privée/vie professionnelle est tout simplement une imbrication. Ils attendent qu’elle soit prise en compte dans leur entreprise.

« Si vous deviez choisir entre deux emplois, avec le même salaire et des avantages comparables, quel serait le facteur le plus important dans votre décision ? » La réponse la plus fréquente à cette question est l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Pour les générations Y et Z, c’est une demande d’équilibre de vie tout court, où les frontières entre professionnel et privé s’effacent.

Les baby-boomers, eux, ont tendance à rester plus longtemps à leur travail… “partir tard, c’est montrer qu’on est impliqué et motivé”. En tant qu’enfants des baby-boomers, la génération X a  souvent été témoin du mauvais équilibre entre vie professionnelle et vie privée de leurs parents. Ainsi la génération X met plus l’accent l’équilibre entre le travail et la vie privée. La génération X considère important l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Elle en fait une condition préalable lors d’un changement de poste. La génération X recherche des avantages comme le télétravail, des congés supplémentaires, des RTT, etc.

3. Management intergénérationnel, la gestion de carrière et de parcours professionnel n’est plus du tout la même

La génération des seniors reste dans un parcours de carrière “balisée”.

La génération Y considère qu’elle doit progresser en permanence.

La génération Z va plus loin : une identité multidimensionnelle, une communication multicanale, un mode de fonctionnement agile dans l’organisation.

Le management intergénérationnel, l’impact sur les ressources humaines

Les conditions d’engagement et quête de reconnaissance

L’adhésion à la « raison d’être » de l’entreprise et une quête de reconnaissance de plus en plus marquée est de plus en plus une condition nécessaire de l’engagement des salariés.

Ces deux éléments imposent aux organisations de les intégrer dans leur management. Être en accord avec les valeurs de l’entreprise, ainsi qu’à son style de vie est en effet de plus en plus importante pour les jeunes générations :

  • l’entreprise porteuse de sens et pas seulement un rôle économique,
  • l’entreprise responsable qui respecte l’environnement, la santé, la planète dans son ensemble et pas qu’un groupe d’actionnaires et un chiffre au bas d’un bilan financier.

Dans une période après covid et d’un développement de plus en plus prégnant des individualités, le rôle premier des Ressources Humaines consiste à (re)construire ou renforcer la dimension collective : mettre au premier plan le but, le sens commun permettant aux collaborateurs (qui pour certains sont en télétravail presque à 100 % depuis plus de 2 ans) de se retrouver autour de la « raison d’être » de leur entreprise. Cette raison d’être porte par exemple sur le bénéfice du client ou sur le rôle de l’entreprise au sein de son écosystème ou de la place de l’organisation vis-à-vis des enjeux de société. Tout ce qui peut permettre de fédérer autour de la culture de l’entreprise.

Travailler sur la « raison d’être » de l’organisation amène à travailler sur ses valeurs. Les valeurs explicites de l’organisation constituent la première pierre fédératrice, ciment du collectif.

Le développement personnel plus que le poste, la carrière, l’entreprise

Le développement personnel est le critère majeur dans le choix d’une entreprise pour 65% de la génération Y. Par développement personnel, il faut entendre la possibilité

  • de progresser professionnellement,
  • de faire grandir son employabilité,
  • de valoriser ses talents,
  • de se réaliser.

Si la génération X (les 35-49 ans) n’imaginait déjà plus le poste « à vie », la génération Y ne le conçoit plus du tout et a une vision plus opportuniste de sa carrière : il est logique de changer d’entreprise si une opportunité se présente. Changer de poste permet de renforcer ses compétences ou de se challenger. La génération Y veut se valoriser par les résultats qu’elle obtient pour son entreprise.

La gestion des talents au sein des entreprises devient alors une gestion des profils, des rôles et des compétences. Les ressources humaines sortent depuis ces dernières années de la logique de poste. Elle met en avant l’autonomie du salarié dans la gestion de son parcours au sein de son organisation.

Le salarié fait “son poste” et gère sa carrière :

  • identifie ses compétences,
  • détecte ses forces individuelles,
  • analyse ses objectifs,
  • construit sa marque personnelle,
  • prend les opportunités au fur et à mesure.

La génération Y ne souhaite pas s’enfermer dans la définition d’un poste.

Par exemple, à l’un de mes contacts de cette génération chez un de nos clients qui cherche un assistant, je demande sa fiche de poste… me répond je peux t’envoyer l’annonce que nous avons publié… en quelques mots nous avons besoin d’un “touche à tout”… sous-entendu, on veut un multi-potentiel…

La conséquence logique en matière RH est la simplification :

  • diminution du nombre de fonctions,
  • du nombre de postes,
  •  élargissement du périmètre de chacun des métiers
  • « dé-taylorisation ».

Pour les générations montantes, la formation est perçu comme un processus continu tout au long de sa carrière. La formation sous toutes ses formes :

  • coaching,
  • feedback,
  • apprentissage « sur le poste »,
  • formation présentielle et distancielle.

Charles Jennings dans son livre « 70 :20 :10 Framework explained » explique cela “Ces générations aiment choisir elles-mêmes leurs formations – que ce soit dans le catalogue officiel de l’entreprise, ou bien celles trouvées sur internet. Le développement du coaching et du mentoring, avec un pair interne ou externe, deviennent clé dans le processus de formation. Au global, l’équilibre pourrait être «70% on the job », « 20% feedback », « 10% formal »”.

Ainsi les ressources humaines pour s’adapter mettent en place des “cercles d’apprentissage” dans lesquels les uns apprennent aux autres. Chacun peut y participer. Pas de relation hiérarchique mais des communautés de “partages de connaissances”, “d’expériences”, de savoir-faire,  savoirs, savoir-être.

Le salarié comme un client

Les organisations passent progressivement d’un management hiérarchique et paternaliste à un management participatif et collaboratif. Les générations Y et Z imposent une nouvelle vision des droits et devoirs dans l’entreprise : “je collabore mais en retour j’aspire à de la reconnaissance et je veux m’épanouir dans mon travail“.

Le salarié devient un “client” attendant de l’entreprise une proposition de valeur adaptée à ses aspirations.

Quelques-unes des stratégies et politiques d’accompagnement mises en place :

  • Au sein d’un cabinet conseil où coexiste 2 types de population : des consultants (management de projets) et des développeurs (développement d’outils numériques). Avec la difficulté d’attirer des profils de développeurs dans un cabinet conseil et non une start up, accompagnement à construire un positionnement différencié pour les développeurs et les collaborateurs du Service IT. Ce positionnement s’exprime en termes de reconnaissance au sein de l’entreprise. Toute l’organisation devient consciente du rôle important du service IT pour le développement de l’activité de tous (surtout des consultants). Ce positionnement s’exprime aussi en termes de réalisation, de rémunération (la grille des salaires n’est pas celle des consultants et est en haut de la fourchette des développeurs du marché des start-up), de modes de travail, d’innovation en terme d’outils collaboratifs.
  • Associer les collaborateurs à la réussite de l’entreprise en proposant des packages à la carte entre salaire, congés, véhicule… conciergerie d’entreprises avec une gamme de services favorisant le bien-être des salariés
  • Sur la mise en place d’une procédure d’on-boarding personnalisée. Dès son arrivée, chaque collaborateur bénéficie d’un accueil personnalisé et se voit attribuer un coach et des “buddies” “copains” dans l’entreprise (internet) et lui permettant un accès rapide aux informations essentielles facilitant son intégration.

L’entreprise agile et ouverte

C’est l’entreprise qui “fait confiance” qui fait travailler collectivement les différents métiers.

Exemple : commerciaux+marketing+SAV+service technique+innovation

C’est donner aux équipes un vrai pouvoir de décision et de valorisation et une hiérarchie qui guide, fait grandir, bienveillante.

C’est ainsi que certaines organisations testent le “self-management” (qu’on appelle aussi l’entreprise “libérée)

Chaque collaborateur devient individuellement responsable de l’organisation de sa propre mission. Il a toute latitude sur les fonctions habituellement confiées au management : stratégie, planification, recrutement de l’équipe de mission, direction, coordination, contrôle et corrections de cap. En conséquence, l’organisation de l’entreprise se construit spontanément. Et elle peut être remise en cause à tout moment au fil des missions.

Accompagner le self management c’est accompagner la mise en place de groupes de travail autonomes, la prise de décision participative, la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques, l’accès facilité aux informations par la mise en place d’outils SIRH etc.

Le leadership du manager devient pierre angulaire du changement

La progression des nouvelles générations Y et Z imposent aux Ressources Humaines de restructurer le système hiérarchique des organisations :

  • Le développement des équipes collaboratives et autonomes, détenant une forte maîtrise de leur propre travail, des outils et des processus associés.
  • Le pilotage des équipes par les résultats attendus et par la marge d’action qui leur sera donnée de s’organiser en conséquence.
  • La différenciation des individus avec une plus grande personnalisation des parcours, des aspirations, des agendas.
  • L’agencement des modes de travail de nature différente et reposant tout à la fois sur le télétravail et la mobilité.
  • L’individualisation des postures au travail
  • Le développement d’une communauté fédérée et portée par des objectifs communs et partagés.
  • L’animation à distance des communautés d’expertises diversifiées, d’intérêt, d’affinité, d’appartenance.
  • Le renforcement du développement des compétences, de la visibilité de chacun, de la reconnaissance de chaque réalisation dans le travail ou la résolution d’un problème.

Le leadership lui-même est en train de se redéfinir pour

  • expliquer la raison d’être et les valeurs de l’entreprise
  • apporter une vision et fixer un cap, donner du sens à l’action, tenir compte de l’impact sur l’environnement au quotidien tout en continuant la progression technologique.
  • stimuler les agilités individuelles
  • développer l’intelligence et la performance collectives.
  • responsabiliser en toutes circonstances
  • encourager la prise de risque
  • reconnaitre le droit à l’erreur
  • engager les équipes à se confronter aux crises, aux situations incertaines, aux difficultés
  • intégrer la diversité des profils, des compétences
  • promouvoir les engagements sociétaux et environnementaux

Une gestion des ressources humaines agile, c’est une DRH qui personnalise sa politique RH et développe des approches modulaires et personnalisables.

Le management intergénérationnel

La compréhension des motivations des différentes générations permet aux RH de définir les axes personnalisables. Afin de permettre le développement personnel de chacun des collaborateurs, nul doute que les RH vont être amenées à inventer de nouveaux chemins dans la gestion des compétences des collaborateurs, le meilleur garant de sa compétitivité et de l’employabilité de ses salariés.

C’est ce qu’on peut appeler le contrat gagnant, gagnant !

et vous qu’en pensez-vous ?

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